Di Balik Proyek Kolosal Transformasi TI Bank Mandiri

Berkat penerapan tata kelola TI dengan baik, pekerjaan berat mentransformasi total sistem TI pascamerger berjalan sukses, bahkan diganjar penghargaan dari media asing. Bagaimana Bank Mandiri menggarap megaproyek ini?

Bayangkanlah diri Anda mengemban tugas membenahi sistem teknologi informasi (TI) sebuah bank raksasa hasil merger empat bank kakap yang bermasalah (insolvent). Di antara tugasnya, memikirkan bagaimana mengintegrasikan setidaknya empat platform teknologi atau core banking system (satu bank bisa punya lebih dari satu sistem inti), puluhan bahkan ratusan aplikasi pelengkapnya, serta mengonsolidasi 120 data centre dan 700 subdata centre (di cabang-cabang). Berat? Bahkan, boleh dibilang amat berat. Jelas, ini merupakan sebuah proyek transformasi sistem TI berskala kolosal.

Tugas seperti itulah yang menggayut di pundak Andreas E. Susetyo, Chief Information Technology Officer Bank Mandiri (BM). Tak heran, karena beratnya tanggung jawab itu, Andreas konon salah satu eksekutif yang digaji tinggi. Namun dengan semangat menjawab berbagai tantangan, perencanaan yang bagus, kerja sama tim (teamwork) yang baik, plus bantuan konsultan, maka tim TI BM di bawah Andreas bukan cuma mampu menangani megaproyek ini, bahkan diganjar penghargaan Innovation Award 2004 kategori IT governance dari Majalah MIS Asia. Hebatnya, BM menyabet penghargaan ini dengan menyisihkan bank kakap lainnya di seantero Asia, seperti dari Jepang, Hong Kong, Singapura dan Malaysia.

Tak mengherankan, kemudian proses pengelolaan TI BM dijadikan benchmark oleh sejumlah bank besar di Asia. “Terus terang, belakangan ini kami sibuk menerima tamu dari sejumlah bank asing yang ingin belajar dari cara kami mengelola TI. Bahkan dari bank yang berasal dari negara-negara yang lebih maju dibanding Indonesia. Kami bangga dan juga terharu,” ujar Andreas.

Wajarlah Andreas merasa bangga sekaligus terharu. Pasalnya, ketika baru merger, BM mewarisi seabrek persoalan berat, termasuk di bidang TI.

Pertama, ada kepentingan bahwa setelah merger BM harus punya sebuah sistem TI yang bisa berjalan, tapi di sisi lain juga mesti mengintegrasikan data/informasi ataupun sistem aplikasi dari keempat bank — Bapindo, Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya dan BankExim — yang dilebur itu. Sementara BM masih berkutat pada soal bagaimana memiliki sebuah sistem yang bisa membuat mereka bertahan sebagai bank, para kompetitornya, terutama BCA, sudah sampai pada tahapan akselerasi implementasi TI menuju tingkat advance.

Kedua, seperti sudah disinggung di muka, BM lahir dari empat bank yang masing-masing memiliki core banking system yang berbeda. Bahkan masing-masing bank ada yang punya lebih dari satu sistem. Bapindo saat itu menerapkan core banking system IPS-LAN. Bank Bumi Daya punya tiga sistem yakni berbasis SPDT PC, SPDT AS/400 dan SPDT S-36. Kemudian, Bank Dagang Negara antara lain memakai sistem FISERV, STACOM AS/400 dan STACOM PC. Sementara BankExim menggunakan sistem Best Online. Ketika itu, dihitung-hitung total tak kurang dari 9 platform sistem yang berbeda. Sudah tentu masing-masing platform sistem ditunjang berbagai aplikasi yang berlainan pula karena developernya juga berbeda-beda.

Belum lagi, data centre dan cabangnya banyak dan tersebar. Saat itu jumlah data centre-nya ada di 120 tempat, sedangkan jumlah cabangnya sebagai subdata centre TI terdapat di 700 cabang. Berarti pula, BM mewarisi infrastruktur sistem yang berlebihan (redundan), sehingga perlu pemangkasan.

Ketiga, sesuai dengan visi merger, BM ingin sukses menjadi universal banking. Sebelumnya, keempat bank asal dikenal punya positioning bergerak di bidang corporate banking. Nah, dengan visi menjadi pemain universal banking, selain kuat di corporate banking, BM juga ingin menguatkan kukunya di segmen consumer banking (retail banking), commercial banking, corporate banking, syariah banking, bahkan juga investment banking.

Bila kemudian BM terbukti mampu menjawab berbagai tantangan itu, bahkan diganjar penghargaan dari MIS Asia, jelas bukan prestasi sembarangan. Pasalnya, untuk meraih prestasi di bidang IT governance tak gampang.

Menurut Andreas, IT governance memiliki empat concern (titik perhatian). Pertama, bagaimana alignment (keterkaitan) antara strategi bisnis dengan TI, sehingga menghasilkan business value. Kedua, bagaimana memitigasi (meredakan) risiko. Ini bukan soal mudah, karena kenyataannya proyek TI punya tingkat kegagalan cukup tinggi. “Yang biasa terjadi, 55% gagal dan hanya 16% yang on target,” Andreas merujuk hasil sebuah riset. Ketiga, ketepatan dalam alokasi sumber daya (resources). Dan keempat, bagaimana mengukur performa investasi TI. “Ini sebetulnya menjadi concern utama top management, ‘how IT deliver the value’,” ia menegaskan.

Bila disimak, ada beberapa tahapan penting yang dijalankan BM dalam tata kelola sistem TI-nya sebagai jawaban atas kebutuhan pascamerger. Tahap pertama, BM memilih satu core banking system yang bisa dijadikan sistem standar. Dari 9 sistem yang ada kemudian dipilih satu sistem, yakni yang sebelumnya dipakai BankExim, karena dianggap sebagai sistem terbaik di antara yang ada. Sistem standar ini disebut Master System.

Sistem yang semula berciri distributed ini kemudian dijadikan tersentralisasi. Di tahap ini, kepentingan BM hanya mengimplementasi pola arsitektur hub and spoke untuk operasional perbankan dan mengonsolidasi data centre. Ini bukan pekerjaan ringan, karena BM harus mengonsolidasi data centre dari 120 menjadi hanya satu data centre. Sebenarnya dalam tahapan ini yang terpenting bagaimana memastikan pelanggan tak pergi gara-gara proses merger. Proses membangun program Master System berlangsung dari 1999 hingga Maret 2001.

Kendati begitu, konsolidasi dengan menerapkan Master System dianggap baru sebagai solusi sementara. Tak lama kemudian, manajemen BM segera menempuh tahapan berikutnya, yakni mengganti sistem sementara itu dengan platform TI yang betul-betul baru, yang disiapkan untuk jangka panjang. Sistem baru ini dinamakan Enterprise Mandiri Advanced System (eMAS). Programnya dijalankan sejak tahun 2001 dan selesai Agustus 2003, empat bulan lebih cepat dari tenggat yang dijadwalkan.

Boleh dibilang, eMAS merupakan sebuah arsitektur TI yang sangat kompleks dan besar, yang disiapkan agar BM bisa menjadi universal banking. Di dalamnya terdapat 32 proyek TI yang relatif besar — di bidang deposit, CIF, CLS, Internet, dan sebagainya. Proses roll out-nya pun dilakukan di 700 cabang, semua kantor kas, dan kantor pusat. Interface yang dipasang tak kurang dari 18 sistem aplikasi. Lalu, data pelanggan yang diproses mencapai 6,2 juta account. Tim yang terlibat tak kurang dari 600 orang. Adapun pelatihan sistem baru itu melibatkan 14 ribu staf BM.

Melihat besarnya skala proyek transformasi sistem TI BM, jelas ini sebuah pertaruhan. Menurut Andreas, untuk menjadi bank besar dan kuat harus punya empat hal: modal yang kuat untuk bertumbuh, teknologi andal untuk bersaing, manajemen risiko (risk management) yang sehat untuk berkelanjutan, dan SDM profesional. Ia juga memuji keberanian dan visi manajemen puncak mengganti besar-besaran sistem TI BM. “Biasanya ganti sistem total merupakan pilihan terakhir, karena risikonya sangat besar dan butuh biaya besar. Saat migrasi sistem biasanya bisnisnya akan terganggu 2-3 tahun. Tapi di sini tidak terjadi,” papar Andreas.

Andreas mengklaim, dengan implementasi eMAS, BM punya infrastruktur TI andal dan sistem aplikasi fleksibel untuk mendukung visi transformasi perusahaan dari corporate banking menjadi universal banking. Merujuk pada IT Strategic Plan BM 2001-03, ia juga merasa implementasi eMAS telah berhasil membangun fondasi TI yang kokoh, sehingga mempermudah pengembangan produk dan layanan baru, ekspansi jaringan, penambahan fitur baru, bahkan merger dan akuisisi.

Selain itu, menurutnya, BM juga telah berhasil mengonsolidasi data centre, disaster recovery centre (DRC), server farm, jaringan komunikasi, dan infrastruktur help-desk. Implementasi DRC berbasis teknologi mirroring yang diimplementasi BM, misalnya, berguna untuk mereplikasi data. Dengan implementasi DRC, ada jaminan keberlangsungan proses bisnis, dan risiko operasional data centre juga terkelola baik. Lalu, dengan penggunaan IP-based intelligent network, dinilainya menghasilkan jaringan komunikasi efektif dan efisien untuk mendukung operasional cabang, ATM, electronic banking, call centre, dan sistem back office. Di samping itu, searah dengan perkembangan teknologi, BM juga telah bermigrasi ke aplikasi berbasis XML semacam Net.

Manfaat yang dirasakan BM dengan pengembangan delivery channel pada infrastruktur eMAS berupa kemudahan pengembangan produk dan fitur baru bagi nasabah. Fitur baru ini terus dikembangkan melalui implementasi point of sales, commercial purchase card, consumer debit card dan membangun sinergi dengan Bank Syariah Mandiri. Melalui dukungan infrastruktur itu, Andreas mengklaim, transaksi online yang diproses BM meningkat 35% lebih, dari 19 juta pada Desember 2003 menjadi 25 juta di tahun berikutnya. Sebagian besar peningkatan transaksi terjadi pada electronic delivery channel yang mencapai 55%. Adapun peningkatan transaksi di cabang hanya mencapai 9% dibanding periode yang sama tahun lalu. “Saat ini transaksi melalui electronic delivery channel hampir mencapai dua kali lipat transaksi cabang,” kata Andreas bangga.

BM juga telah mengembangkan aplikasi Enterprise Data Warehouse dan Business Intelligence. Juga, sudah menerapkan Electronic Credit Scoring untuk consumer dan commercial loan, serta inisiatif di bidang market risk dan credit risk, yang bisa menjadi basis menjalankan aktivitas perbankan sesuai dengan Basel II. “Kami bisa menang IT governance karena punya kemampuan mengelola dan menerapkan strategi hingga melakukan eksekusi,” Andreas menandaskan.

Diakui Andreas, untuk menjalankan praktik IT governance dengan baik, pihaknya mengadopsi framework IT governance dari berbagai konsultan: Control Objectives for Information and Related Technology, Capability Maturity Model Integration, dan Information Technology Infrastructure Library.

Yang tak kalah penting, lanjut Andreas, berbagai kebijakan pengembangan itu didukung semua pihak. Ini terlihat dari sebuah tool yang dikembangkan BM, dinamakan Program Management Office (PMO). Dengan kehadiran PMO, pengelolaan program/proyek TI dikontrol dan diukur dengan parameter yang jelas. Pada saat implementasi eMAS, misalnya, key performance indicator yang diukur adalah ketersediaan infrastruktur; tingkat ekstensi otomasi (jumlah departemen, jumlah proses, produk, dan sebagainya); tingkat integrasi; tingkat kecepatan delivery produk ke pasar; kualitas produk dan layanan; serta kemampuan menjangkau konsumen ritel.

Menariknya lagi, agar bisa sukses di tingkat implementasi, sistem insentif diberlakukan, termasuk kepada semua karyawan cabang BM di Indonesia. “Semua insentif terukur dengan jelas.” Pria lulusan ITS Surabaya dan MM dari Prasetya Graduate School of Management ini memberi contoh, saat proyek eMAS berakhir tahun 2004, BM juga memberi insentif (berupa uang) untuk 600 karyawan yang terlibat. Juga, untuk 8 ribu orang dalam proses roll out ke cabang-cabang. Basis insentifnya berdasarkan: tingkat pentingnya proyek, kesuksesannya, dan kontribusi dari partisipan.
Yang terpenting, menurut Andreas, pihaknya bisa melakukan penyelarasan (alignment) antara TI dengan kebutuhan bisnis (business requirement), dan memastikan bahwa sumber daya-sumber daya TI bisa dimanfaatkan dengan baik sesuai dengan misi awal. Soal hasilnya, ia menunjukkan bukti bahwa aset dari tahun 2001 hingga akhir 2004 terus berkembang, retail banking yang notabene menggantungkan dirinya pada TI juga terus tumbuh, dan juga terjadi penurunan biaya pelayanan transaksi. Selain itu, rasio biaya dan pendapatan terjaga pada level 40%. Lalu, perbandingan transaksi melalui elektronik dan cabang pun mengalami pergeseran, dari semula 1:2 , sekarang berbalik menjadi 2:1.

Sesuai dengan skalanya, proyek ini memang tidak murah. Sejauh ini, tutur Andreas, rata-rata per tahun pihaknya menganggarkan dana sebesar US$ 60 juta khusus untuk TI. Kabarnya, untuk rencana tiga tahunan, anggaran TI BM mencapai US$ 200 juta. Sejauh ini, dana itu hampir separuhnya digunakan untuk pengembangan delivery system demi kenyamanan nasabah melakukan transaksi. Sementara sisanya dipakai untuk pengembangan core banking system dan infrastruktur (data centre, jaringan, dan lain-lain). “Bank Mandiri ingin mengejar BCA yang telah start 10 tahun lalu. Buktinya dalam tiga tahun kami bisa menambah 1.500 ATM,” ucap Andreas sumringah. Evaluasi terhadap anggaran ini dilakukan setiap tiga tahun sekali.

Di mata Andreas, proyek transformasi sistem TI bukan semata-mata persoalan teknologi. “Teknologi hanya 30%, yang 70% justru kemampuan dalam change management,” katanya. Toh, ia mengakui bukan berarti prosesnya berjalan tanpa hambatan. “Kendala tersulit pada tahapan IT and business alignment,” ungkap Andreas yang kini menjadi Board of Advisor IBM — beranggotakan 15 orang dari seluruh dunia. Dalam hal ini, menurutnya, keberanian dan visi dari top management amat membantu.

Ia memberi contoh, ketika akan masuk ke universal banking, tantangannya antara menggunakan sistem TI yang ada atau mengganti dengan sistem baru yang lebih mahal dan ada risikonya. “Di sini visi manajemen sangat penting. Kalau top management melakukan secara parsial, risikonya tidak ada karena hanya meng-update atau memodifikasi secara sederhana. Tetapi tidak menyelesaikan masalah secara keseluruhan dan berjangka panjang. Ini persoalan yang butuh keputusan strategis di level top management,” ia mengungkapkan.

Ke depan, masih banyak hal yang bakal dilakukan BM untuk membangun sistem TI-nya dan meningkatkan kualitas pengelolaannya. Misalnya saja, tutur mantan Direktur Pengelola Operasional & Teknologi Bank Niaga ini, tahun 2005 BM mulai akan mentransformasi juga sistem TI cabang-cabangnya di luar negeri, seperti di Singapura, Hong Kong, London, dan Cayman Island.

Dalam konteks program, bila di tahun 1999-2001 BM menerapkan Master System, tahun 2001-04 BM menerapkan eMAS dalam rangka transformasi menuju universal banking, maka pada 2005-09 BM siap menerapkan Adaptive System agar mampu mengantarkan BM sebagai regional bank. Untuk langkah yang terbaru itu, lanjut Andreas, akan dimaksimalkan keberadaan aplikasi Customer Relationship Management (CRM) dan Business Intelligence (BI) untuk mengetahui lebih dalam profil pelanggan, menyiapkan kesesuaian sistem manajemen risiko BM agar bisa memenuhi aturan Basel II (diterapkan Bank Indonesia pada 2008), dan sebagainya.

Tentu saja, dengan perbedaan tema itu juga akan terjadi pergeseran dalam komposisi investasi. Pada 2001-04, komposisinya: 65% untuk infrastruktur (jaringan & infrastruktur TI, hardware, DRC, dan data centre); 24% pengembangan proses; 7% sistem pendukung informasi (data warehouse, reporting, MIS); dan 4% kebutuhan bisnis strategis (Internet banking, desktop banking, POS, sistem pembayaran). Adapun di tahun 2005-09, komposisinya: 69% untuk perluasan infrastruktur; 8% pengembangan proses (khususnya pengayaan berbagai aplikasi baru); 14% BI & analisis CRM; dan 9% kebutuhan bisnis strategis (suplly chain banking, enterprise risk management, Basel II).

Dalam penilaian Hanny Santoso, pengamat TI dari Universitas Bina Nusantara, prestasi BM meraih penghargaan terbaik di bidang IT governance cukup membanggakan. Alasannya, BM bisa menjadi the best di bidang TI berdasarkan penilaian media asing. “Ini pengakuan bahwa Indonesia memiliki perusahaan yang bisa diperhitungkan. Terlebih BM merupakan salah satu BUMN, yang sudah rahasia umum tata kelolanya amburadul,” ujar Hanny. Ia melihat, agaknya top management BM sangat mendukung investasi pengembangan TI karena menilainya sebagai bagian dari strategi bisnis. “Boleh jadi, BM merupakan bank Indonesia pertama yang berani men-training karyawan dengan cara e-learning,” ungkapnya.

Kendati begitu, Hanny juga menyoroti model penilaian yang dilakukan untuk menyebut BM sebagai peraih The Best IT Governance, dan sejauhmana dampak TI terhadap kinerja perusahaan. “Yang juga harus dihitung mengenai ROI, BEP, dan sebagainya. Tentunya ini tidak ter-cover dalam survei IT governance. Sebab, IT governance lebih melihat pada proses, sedangkan bottom line atau result tidak dilihat. Padahal dua hal itu harus nyambung: proses harus benar, tapi result-nya juga harus bagus,” paparnya.

Disarankan Hanny, prestasi BM sekarang harus bisa dipertahankan, karena sekaligus merupakan ekspose bagus untuk BM. “Untuk mempertahankan prestasi ini secara berkala, sebaiknya harus dilakukan audit oleh lembaga independen.”

(A. Mohammad BS & Sudarmadi, SWA 08/XXI/ 14 April 2005)